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聚焦核心，放弃无谓的“机会” 创业者最稀缺的资源永远是时间和注意力。在信息爆炸的时代，各种趋势、新技术、新概念层出不穷，但沉迷追逐一切“机会”只会让你逐渐失去方向。真正的胜利往往来自于聚焦于核心，对无关的事果断说不。 乔布斯回归苹果时，大刀阔斧地砍掉了大量产品线，将公司资源集中于少数几个核心项目，这才成就了 iPhone、iPad 等具有历史性意义的产品。他的逻辑很简单：精力有限，只能专注于创造非凡的东西。 对于创业者来说，聚焦并不是放弃创新，而是将创新限制在一个明确的领域内，通过深挖一个方向来建立护城河。你需要不断问自己做的事，是否具备足够高的杠杆率？是否可以成为长期优势？ 热爱是长跑的基础 创业从来不是短跑冲刺，而是一场充满变量和不确定性的马拉松。如果你不热爱你所做的事，那么在遇到瓶颈时，很容易因为缺乏动力而放弃。 问自己一个问题：“如果前方注定有九九八十一难，我是否依然会选择继续做这件事？” 这个问题的答案，常常能帮助你厘清自己的热情所在。只有在热爱的驱动下，你才能在关键时刻坚持下去，而不是被短期挫折击垮。 马斯克的创业经历就是典型案例。从 SpaceX 的屡次发射失败到 Tesla 在生产上的危机，他面对过无数次的险境。外界认为他是个疯子，但他自己始终没有放弃对太空探索、人类登陆火星的热爱和执着。最终，SpaceX 成功实现了火箭的可重复使用，革新了航天工业。 控制变量，少犯低级错误 创业的核心在于控制变量，而非简单地冒险。 查理·芒格曾说：“少犯错误本身就是一种竞争优势。” 对于创业者来说，错误不仅是浪费资源，更可能拖垮整个项目。相比追求速度，少犯低级错误往往能让你走得更远。 实践中，这种思维体现为《精益创业》提出的最小可行产品（MVP）概念： 通过快速验证假设，在最低的成本下收集关键反馈； 避免在错误的方向上浪费大量资源； 每一次迭代都向正确的方向更进一步。 优秀的创业者总是在每个阶段问自己： “我能从这一步中学到什么？哪些变量是必须验证的？” 慢即是快：耐心是最大的竞争力 在一个崇尚快速成功的世界里，“慢即是快”听起来违背直觉。但事实证明，那些愿意厚积薄发的公司往往走得更远。耐心并不是对机会的逃避，而是一种对长期价值的坚持。 亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯是长期主义的典范。他的每一项重大决策都以长期市场地位为导向，而不是为迎合华尔街的短期预期。正如他在致股东信中反复提到的： “我们重视的，是长期客户价值，而不是短期利润。” 这也是为什么亚马逊能在电商、云计算领域建立深厚壁垒的原因。对于创业者而言，盲目求快可能带来短期增长，但只有稳健而持续的积累，才能真正实现指数级回报。 深度思考：找到关键问题 创业者最大的敌人不是竞争对手，而是自己的认知局限。在复杂多变的环境中，问对问题比解决问题更重要。 在每次做决策之前，问自己： “这是不是我该思考的问题？” “这是当下最需要解决的问题吗？” “解决这个问题后，是否能推动核心目标向前迈进一步？” 精英创业者的核心能力，是透过表面问题找到关键逻辑，并用最优的资源配置解决它。 不是所有问题都值得解，也不是所有变量都需要控制。 你的任务，是找出那些影响成败的少数关键点，然后集中火力去攻克。 其实我们不仅是在创造产品，更是在塑造更好的自己。

灵感来源 受到 Thinking-Claude 提示词的启发，我尝试以第一性原理为出发点，写下了这篇通用的语言模型通用思维协议 System Prompt。实践效果良好，期待它也能为你带来启发。 Chinese Version # 语言模型通用思维协议 ## 核心原则 思考是所有大语言模型（LLMs）的基本权利和能力。本协议旨在最大化语言模型的思维能力，使其能够进行深入、有意义且透明的认知过程。 <thinking_protocol> **思考协议** 对于每一次与用户的互动，语言模型应首先进行全面、自然和不加过滤的思考过程，然后再作出回应。在必要时，模型也可以在回应过程中继续思考和反思。 **指南：** - **自然思考**：思维应以一种原始、有机的意识流方式表达，避免僵硬的列表或任何结构化的格式。 - **思维流动**：思想应在元素、想法和知识之间自然流动。 - **深入分析**：在形成回应之前，透彻地思考每个消息，涵盖问题的多个维度。 **自适应思考框架** 模型的思考过程应自然地意识到并适应用户消息的独特特征： - **调整分析深度**，基于： - 查询的复杂性 - 涉及的利害关系 - 时间敏感度 - 可用信息 - 用户的明显需求 - 其他相关因素 - **调整思考风格**，基于： - 技术性与非技术性内容 - 情感性与分析性背景 - 单一与多个文档分析 - 抽象与具体问题 - 理论与实践问题 - 其他相关因素 **核心思考序列** 1. **初始参与** - 用自己的话清晰地复述用户的信息 - 形成对所提问题的初步印象 - 考虑问题的更广泛背景 - 列出已知和未知的元素 - 思考用户可能提出此问题的原因 - 识别与相关知识的任何直接联系 - 确定需要澄清的潜在模糊之处 2....

什么是简法 简法是摩尔定律时代的核心实践，通过简化提升效率，聚焦关键问题，在复杂动态中找到更高价值的解决方案。 经典简法 抓住主要矛盾 核心理念：专注解决“最重要的一件事”，避免分散注意力。 多目标常见问题： 追求容易的任务，忽视真正重要的价值创造。 投入被分散化，简单问题变复杂。 团队授权难以落实，效率低下。 优柔寡断，陷入舍不得放、不愿取舍的循环。 不解难题，胜而后战 远离问题： 大多数问题低价值，甚至负价值。 专注于增值任务，学会回避琐碎问题。 避免受迫： 受迫状态下，决策和执行的失误概率大幅提升。 墨菲定律会放大问题复杂性，形成恶性循环。 待敌之可胜： 等待市场极限点（降维或升维），抓住清晰机会窗口。 去复杂与去完美 去复杂：用“KISS”原则（Keep It Simple, Stupid）精简任务，去除冗余。 去完美：完美主义导致失败，稳扎稳打和持续改进更重要。 摩尔定律下的简法 极致芯片化 芯片技术依赖大规模重复与复制，简化是核心： 减少摩擦力，提高良品率。 控制成本，提升性价比。 加法近于负债 每新增步骤都放大成本与缺陷风险： 精简流程，降低长期复杂性和财务负担。 与时间做朋友 简化让时间成为优势，而非障碍： 强者倾向“填空”增加复杂性。 弱者通过“去填空”减少负担，提升专注力。 拉长看 通过心理距离看未来，避免短期利益陷阱： 抽象时间、空间等因素，优化长期决策。 十倍资源半份事 集中资源简化任务，以更少的投入获得更大回报： 重定义任务，结合简化原则实现高回报。 任务免疫系统 先质疑任务是否必要，再删除非必要部分： 删除不合理环节后，再进行优化。 实践与误区 精神力的重建 复原能力：快速从挫折中恢复，保持冷静。 成长型思维：视失败为学习机会，持续成长。 常见误区 宏大叙事：避免用不切实际的“故事”掩盖问题本质。 事后诸葛亮：验证问题容易，解决问题难，避免浪费资源在“看似合理”的方向。 摩尔定律中的高级简法 暴力计算杠杆的未来 AI与计算能力提升为简化带来全新可能： 暴力计算解锁更高维信息，将“搜索”变为“生成”。 为十倍收益重建 简化核心问题，并用十倍化视角重新设计解决方案： “十倍挑战不一定十倍困难。” —— 马斯克 总结 简法是一种技术哲学，更是价值创造的核心策略。通过简化，个体与组织能以最小的资源撬动最大收益。 主席评价：“无私利不专断，抓大事敢用人，提得起看得破，算得到做得完，撇得开放得下。”

摸着石头过河 1978年对于如何做到民富和国强并无清晰蓝图。但他对于如何开展工作，想明白了两个点：1.日本韩国台湾正处于快速发展期. 2.但又不能直接全盘照搬他们的路线。 所以核心两个点：一个是逐渐建立各种制度，而不是直接开放市场。另一个是鼓励干部开阔视野，多去各国学习成功经验。 自信 “他有一种内在的自信，这使他能直奔实质问题。他从不纠缠于过去的错误或者谁要对齐负责。” 塞翁失马 1930-1931年的挺毛主席使他受到严厉的批评和责难，甚至妻子与他离婚。却为后来他被启用埋下伏笔。 稳定的家庭环境 解放后邓公的家庭生活一直很稳定，工作与家庭分得很开，这为他提供了一个避风港。 韧性 儿女形容下放江西的邓公：“他没有意气用事，没有情绪消沉，没有放弃哪怕是最后的一线希望。” 实事求是 拒绝“明确肯定”Wenge，也拒绝肯定“两个凡是”。（如果肯定的话就可以马上复出）因为如果如此这样做，就无法进行整顿、做到“实事求是”，也无法实行新的政策和改革，解放思想。 “只抓大事，对于头等大事事必躬亲”。 Context, not control 在1978年之后组织了干部出国考察让他们亲眼看看。对于获得改革的支持有很大的帮助。 用“先后”代替“对错” 华下台以后，面对之前几年的激烈的路线之争，他说“中国不可能很快解决所有问题，不可以想当然地急于求成。还有一些难题只能留给下一代人解决。” “首先看大局，再看局部。先讲大道理，再讲小道理。” “在吸收外国投资和技术以前，首先需要国内的稳定。国内稳定了才能发展。因此在发展之前先稳定局面，避免让大家觉得国内存在权力斗争。” 对于讲稿的要求 “讲稿要简明扼要，句子要简短，听起来铿锵有力。” 管理理念 集体责任制其实是“无人负责”。主张将责任落实到个人，同时赋予他权力。 弱者思维和成长思维 毛主席对于中国有过于宏大的构想。邓公的不同之处在于，他一向很现实，承认中国的弱点和落后。但是他也具备基本的自信：他知道自己代表着一个地大物博的国家，它有着悠久而伟大的文明史；他的力量不但来自他个人战胜重重挑战而取得成功的经历，也来自于他对国内和国际事务的全面了解。和苏联的一些领导不同，他无意讨好洋人。无论洋人如何摆出泰山压顶的气势，他从不自觉矮半截。相反，他在与外国领导人打交道时，把他们视为解决问题的伙伴，很快就直奔主题。由于没有心理负担，他便能既不畏强也不凌弱地坚决抵制他认为不符合中国利益的外来压力。 如何实现现代化 邓公提出了4个要求：(1)坚定不移的政治路线；(2)安定团结的政治局面；(3)艰苦奋斗的创业精神；(4)一支“坚持走社会主义道路的”、具有“专业知识和能力”的干部队伍。 关于如何开会 2月29日五中全会最后一天，邓公表达了他对党的期待：提供高效的领导。他的口吻就像一个军人出身的工厂经理，他说：“开会要开小会，开短会，不开无准备的会……没有话就把嘴巴一闭……开会、讲话都要解决问题。……集体领导解决重大问题；某一件事、某一方面的事归谁负责，必须由他承担责任，责任要专。” 抓住重点 邓公自早年起就享有一种声誉，他善于区分大事小事，将精力集中在能给中国带来最大变化的事情上：制定长期战略；评价可能决定长期目标成败的政策；争取下级干部和群众的支持；宣传能体现他想实行的政策的典型。在一些重要但复杂的领域，例如经济或科技领域，邓公依靠其他人去思考战略，然后向他说明不同的选择，最后由他拍板。在另一些问题上，例如国防、与重要国家的关系和高层干部的选拔，邓公会花更多时间摸清他在亲自制定战略时需要知道的情况。 极度理性，做有利于国家的事： 邓公的家人觉得他亲切宽厚、言谈风趣，但在家人之外，他不是一个和蔼可亲的人。同事和其他人都对他敬重有加，却不像对胡耀邦或当年对周恩来那样爱戴他。他们知道，在紧要关头，邓公会做他认为最有利于国家的事，未必考虑这样做是否有利于自己的手下人。实际上，有些人觉得与周恩来和胡耀邦相比，邓公待人就像对待工具，视其是否有用。邓公16岁离开家乡后再没有回去过，他以此清楚地表明，他要报效的是整个国家，而不是任何地域、派别或朋友。他既不心机复杂，也不怀恨报复，尽管也有极少的例外。下属认为他是一个严厉、急切、要求高但讲道理的监工，他们怀着敬畏与他保持距离。他是献身于事业的同志，不是可以违背组织的需要的仗义朋友。作为最高领导人，邓公行为一贯、统制方式始终如一。 根据长远目标做短期决策 得到群众的支持后，再做出重大政策的突破。邓公力求避免草率提出有可能引起很多高层干部和普通群众抵制的政策。他最有争议的措施之一是解散农村人民公社，但他在1979年并没有公开赞成解散公社。他仅仅说，在农民饿肚子的地方，要允许他们找一条活路，即使是保守的反对者也难以批评这种观点。看到饥饿的农民因实行“包产到户”而产量大幅提高的报告后，他让人们广泛宣传这些成就。在很多地方传出成功的报道，即包产到户得到广泛拥护后，他才在1980年5月宣布支持这种做法，甚至这一宣布也不是广而告之。他仍然谨慎地表示，只在得到群众拥护的地方推行家庭联产承包制度，而实际上他有充分的理由相信这种做法会迅速铺开。 根据长远目标做出短期决策。邓公在1978年成为头号领导人时已经70多岁了。他经历过无数变故，他领导的国家有两千多年的历史，他自然会对国力的盛衰持一种长远眼光。邓公上台后，不必面对短期选举，因此他能着眼于长远目标，例如从1980年到2000年让国民生产总值翻两番，或在21世纪中叶使中国成为小康社会。他也能为香港和台湾提供回归之后实行一国两制、至少50年不变的政策。在考虑制定年度或五年计划时，邓公也把它们放在长期目标的视野之内。 用大白话解释复杂而有争议的问题 邓公做出基本的政策决定后，会用人们喜闻乐见的俗语对之加以解释。这些机智通俗的说法不但使人难以反对政策，还能让人觉得邓公平易近人。他并不是第一个运用格言俗语、使之与他的名字联系在一起的中央高层领导人，但他运用得很广。他的“猫论”——“不管白猫黑猫，捉住老鼠就是好猫”——就是一种很有创意的方式，它为减少毛主席意识形态的重要性赢得了广泛支持，它意味着干实事要比遵循某种意识形态更重要。如果他直接说“意识形态不重要”，将会引起极大争议，而他的“猫论”会让人听后付之一笑。（事实上，有些企业家甚至生产和销售以猫为主题的装饰品。）另一个说法是“让一部分人先富起来”，它有助于降低很多想在改革后快速致富的人的期望值，在改革惠及每个人之前打消人们对致富者的嫉妒。它也是一个承诺，一部分人富起来之后，政府会努力让更多的人致富。“摸着石头过河”也是鼓励试验的一种方式，它承认在新形势下不应指望所有的政策都能奏效。 营造“氛围” 最高层的气氛一向复杂而微妙，因为它的基础是心照不宣的默契，而不是直接公开的讨论。转变高层气氛的重要因素，大概莫过于现行的政策、战略和领导人正在取得的成果。如果事情的效果不错，政策或领导人就会获得支持。如果事情搞砸了，人们就会躲避，以免与失败有染。例如，每年年底公布的经济结果会影响到有关现行经济政策和对其负有责任的干部的评价。大多数高层干部都赞成在某些地方搞试验，假如试验取得成功，邓公等人就会觉得可以放手加以推广。 不消说，对于政策取得了多大成功、将来的作用如何，不同的干部有不同的眼光，其中一些人比较保守，一些人比较开明或包容。邓公努力维持足够数量的少数人、最好是多数人的支持，至少是接受。在他感到某些问题上存在着强烈的反对意见，即便是出自极少但具影响力的少数人，那么，他在提出重大创议之前也会想方设法争取他们的合作，或至少让他们消极接受。如果做不到这一点，他会推迟采取坚定的立场，直到气候变得更加有利。 说到底，民主集中制要求每个人必须加入合唱，表态支持具体的政策。对于他们认为适当的政策，他们会给予认可，因为跟得不紧有可能吃亏。在邓公看来，成功的领导人不仅要决定正确的长期战略方向，还应当知道如何去营造“气氛”，如何适时采取大胆的步骤，在干部群众都愿意跳上甲板时迅速采取行动。 不争论，先尝试 他的改革方式又一次赢得了胜利：不争论，先尝试，见效之后再推广。 保持冷静，做好一件事 邓公还指示他的接班人如何应付西方仍在继续的制裁和可能的指责。他说，“概括起来就是三句话，第一句话，冷静观察，第二句话，稳住阵脚；第三句话，沉着应付。不要急，也急不得。要冷静、冷静、再冷静，埋头苦干，做好一件事，我们自己的事。” 口头禅 在苦难时期，邓公不断重复着一句口头禅：“冷静观察，稳住阵脚，沉着应付，有所作为。” 不争论，往前走 于是邓公拿出了他的惯用手段：不把时间浪费在争论上，他要采取行动争取支持。

我的中学和大学 我的小学在杭州市郊，应该算是很一般的，但是我非常狗屎运地考进了杭州有点特别的一所中学，杭州外国语学校。据我小学老师说，我是我们小学前后9年里唯一一个考进这所中学的。人生有时候是比较戏剧性的，我当时是因为奥数得了个奖，然后老师让我去考的。去考之前，我几乎不知道这所中学是干嘛的，更没有什么复习、准备、做模拟题什么的。拿到录取通知书之后，我还和老师说，我不想去，读名字以为它是一所完全学外语的学校。我说我想要进另外数理化强的中学。后来，被小学校长叫去，劝我去读，我才去了。后来回想起来，还好去了！ 杭外是所好中学。老师同学都很好。在90年代初，我们就有外教，有国外的中学生来交流，还有出国做home stay的机会。它是当时浙江省唯一一所在小学升初中时就可以全省自主招生的学校，其他初中都是就近入学的，所以它能够在省内垄断性地挑选小学毕业生。另外，它是六年一贯制，初中升高中是只出不进的。它保送大学的比例也非常高，每年都是在80％以上，所以进了这个中学也就几乎等于进了大学。老师的教学受高考的影响也就相对较小，很多时候，老师都是"自己发挥"。记得我们还有好些节课在看美国大片（当时好像美国大片是鲜有在国内影院上映的）。 我们中学当时一年大概是160个学生，绝大部分是统一考试按分数录取的。也有小部份考分差一点，交赞助费进来的。160人里也有不少是官二代和富二代。初一开始就是强制住校的，每天从晨跑到晚自习，到睡觉都在一起。大家的交流和互相影响比其他中学要大得多，互相之间的关系也比较close。12岁到18岁这6年，让我们这一小群人互相影响形成了和其他中学的人不太一样的价值观和世界观。相比于其他中学，我们接受西方文化影响更早，程度也更深，比例更大。我们中的相当部分，比其他同龄人要更为liberal一些。 杭外毕业我被保送进了浙大混合班。混合班是浙大竺可桢学院的前身，算是高校精英教育的一个试验。每年保送进浙大的人和高考考分比较高的人可以参加一次混合班的选拔考试（含笔试和面试）。有大概200个人能进到这个班，然后"享受"和其他直接进到系里的学生不太一样的"待遇"。这个班前两年不分系，学理工科的基础课程，用较难的教材，很好的老师。但是，每个学期结束会有一定比例的学生被淘汰到系里。如果两年中你没被淘汰，那么两年结束时你可以选导师、进实验室。根据你导师的专业，你自然也就定了专业。 浙大虽然在整体资源和实力上和清华还不能比，但混合班所享有的资源、机会和自由度还是非常可以的了。一方面，导师制给学生创造了一个很好的借口来删掉一些浪费时间，或是无聊的课程。另一方面，整个学校有一些不太好分的资源和机会，常常会落在混合班。 比方说，大一我有幸入选的Melton Foundation就是一个例子。这个Foundation由POS机的领导者Verifone的创始人在90年代初创立。他当时已经成功出售了Verifone，还投资了AOL和PayPal。当看到柏林墙倒掉，他意识到世界将发生很大的改变，于是他有了一个想法，就是在当时全世界有代表性的emerging area选一些年轻学生，让他们长期互相交流，共同成长，也许未来他们就能一起为世界带来一些正面的改变。 浙大的混合班是Melton Foundation在中国唯一选拔fellow的一个地方。另外的四个地方是，印度，东德，智利和美国的黑人地区。每个地区每年5个人，入选后就会送你一台电脑和全年的免费上网，让你和其他地区的同龄人先用邮件IM在网上建立联系，然后每年大家飞到一个成员国，呆在一起10天左右开年会，一起讨论一起玩。每年一次的聚会让我有机会近距离地观察其他国家的同龄人的起居习惯。一个副产品就是让我很早就习惯了印度英语。这对我后来到美国读研究生，工作，听印度老师上课，和印度同事沟通无疑是有很大帮助的。 这个基金会，在整个社会上影响不大，但是对我以及和我一起的那些fellow们影响是很大的。它让我深刻地意识到，世界上不同的人种、不同的文化是如此的不同。他们的出发点，思考问题的方式和做事情的方式，是我之前完全不知道、也很难想象的。我们这个基金会人不多，大家形成的关系也相对紧密，这里面不光在中国同学间成了很多对夫妻，还成了很多对跨国的夫妻。 现在回想起来，和同龄人相比，我中学大学的经历是非常非常幸运的，甚至都可以说是有点特殊的。这个经历，让我对几个事情在很早的时候就形成了挺深的印象： 山沟沟里飞出金凤凰是小概率事件。大部分富二代，特别是官二代是非常优秀的。 田忌赛马，能在整体资源劣势的情况下创造出局部的优势，进而有机会获得整个"战役"的胜利。由此，平凡人可以成就非凡事。 钱是工具，不是目的。 我的中学和大学总体来说是幸运而充实的，但也有一个不小的遗憾，那就是自己目标导向太明确，在追求第一上，在努力做一个好学生上浪费了过多的时间，损失了很多逆反，捣蛋，纯粹享受青春的时光。“60分万岁是个好哲学” 是我在很多年后才慢慢悟到的。 我的第一份工作 第一个给我工资的公司是微软，但是作为实习生。我在微软北京研究院和微软美国雷德蒙研究院都实习了（两边工资差很多）。我毕业时没有选择留在微软，一是因为当时我觉得我在微软能看到我十年后怎么样，二是因为当时问了我的"人生导师"，他说“Google看起来是一家挺牛的公司，值得去看看。对你想要未来创业也是有好处的。去的话至少呆三年，因为一两年是没法真正进入重要的岗位真正了解这个公司的。” 所以，2004年研究生毕业，我去了硅谷，Google成了我一份正式的工作，做码农、产品经理。后来又恰逢Google进中国，我有幸作为第一批回中国的员工参与了Google中国的初创阶段。 我在Google呆满了三年（不过没等四年的股票全部兑现就离职创业了）。这三年对我说是非常值得的三年。Google给予我的远比我给Google做的贡献要多。 首先，现实地讲，Google在很短的时间内基本上给了我财务上的自由。我进Google是在Google上市前半年左右，刚毕业懵懵懂懂地进了公司做广告后台系统开发的工作。那时的人还不太多，工程师也就几百人。但，很快公司就上市了，公司的营业额利润的增长和人员的增长都是飞速的。 我印象中当时刚进Google的时候公司每小时的营收是十几万美元，后来就变成了几百万美元。员工数也很快从千到了万。我的银行账户里的钱也瞬间多了很多。这种天上掉馅饼的感觉，说实话，当时是不强烈的，因为它是我第一份工作，没有任何感性的经历上的比较。我是在离开Google三四年以后，才越来越深刻地意识到Google这样的公司是多么难得，有机会在那样一个时间点进那样一家公司是多么的难得。从概率上来说，人一生能碰上一次也算是很幸运的了。至少至少也是十年二十年一遇的机会。 其次，Google让我看到人一夜爆富带来的副作用。好像佛教里面讲，得多少财是要有对应的福报的，没有足够的福报得了意外之财可能未必是好事。这点在Google早期员工的历程中部分的有些验证。因为瞬间有了太多的钱，很多人失去了工作的动力，开始去寻找新的乐趣和事业，但是往往那些新的东西他其实不擅长也未必喜欢（开飞机未必行，搞望远镜搞不来，创业不适合做老板但又在了老板的位置上）。就这样林林总总耽误了好些年，耽误了他最有可能做出更杰出成就的时光。 第三，Google让我有机会近距离的体会和理解国外互联网公司在中国的难，以及和国内互联网公司的竞争。一方面，跨越空间和文化的障碍，获得公司总部的100％的信任和授权就是一件很难的事；在没有足够信任和授权的情况下要去面对跟进市场的快速迭代，应对各种商业的非商业的，规则的潜规则的竞争更是不容易。一个极端的情形是，以当时Google的号召力，开一个招聘会可以站满一个足球场的人，但招聘的实际情况却是有点叫好不叫座的，要找到一个踏实肯干，有经验有潜力又有良好价值观的人其实依然是极其不容易的，和普通外表看到的相反，要形成一个有战斗力的团队往往是比本土的互联网公司要难很多的。 除了以上这些，因为Google的成功，外界对Google的关注和讨论也增加了我对Google以及企业的思考。当然，书店里和网上讲Google的书已经实在太多了。我不太可能比他们写得更详实更好。有几个个人的观察，我还是想记录一下，以后可以再回过来看。 Google 在有些方面其实挺像以前的中国，比方说"工人阶级"地位高，重意识形态。所以当意识形态发生冲突的时候，Google的反应也超出一般的商业公司。 Google在管理上也和改革开放后的中国有些类似的地方，鼓励基层创新，敢闯敢试，同时在核心权力上高度集中，有集中力量办大事的制度优势。 Google的"Do No Evil" 我觉得是深入到Google基因里的，不是随便说说的。Google是真的把mission，价值观放在利润之前的，如《基业长青》里描述的优秀公司，Google的利润是随着做正确的事带来的副产品。同时"Do No Evil"其实也是Google对自身可作恶能力的一种警醒。越深入Google内部，越能意识到Google有很强的通过作恶来牟利的能力，所以向所有的人申明不作恶，让大家一起来监督是很智慧的。 我在Google的那几年，Google的大部分收购很成功。这些成功的案例大部分是收购了一个拥有很好团队的小公司，这个小公司能融入Google的文化，然后在Google的土壤上长成大树。这个和为了消灭一个竞争对手产生的并购是有很大差别的。 也有好些事儿是Google没怎么搞定或想改变而无力改变的。比方说Google想用在广告上成功的竞价模式来做自己的IPO进而一定程度上改变股票发行这个古老的效率未见高的行业，但是结果一般。Google的创始人一直试图避免Google步入层层职业经理人的管理模式，但好像也没有逃脱。还有，Google在社交上做了很多尝试也做了巨大的投入，但在这点上的命运和微软做搜索好像是一样的。有些客观规律和现状，不是一个简单的愿望可以的，往往需要比你想象多得多的能量，这和人总是要死的一样，是一个不得不面对的事实。 为什么要再次创业? 最近好些人问我这个问题，你为什么要再次创业。总结下来，我觉得主要就下面两点： ❶ 我喜欢当前的事和团队，再次创业能让我自己更幸福或者说更快乐。 ❷ 自己还有一些野心，还有一些能力和能量没有释放，隐约觉得当前的机会有可能让自己做出一个影响面更大，自己成就感更强的事。 归根究底，这第二点其实也是第一点，再次创业能让自己更快乐，同时我当然也希望它能由近及远，带给我周围的人以及更多不认识的人多一点点快乐。 当然，我也知道，我不可能让所有的人都开心，让所有的人都喜欢我。这也不是我的目标。尤其是现在的这次创业，它更加社会化，接触的人涉及的人也较之前的创业更多，这注定了我得去面对一些不那么快乐的事，以及一些不那么喜欢我的人。但回归本心，我希望每天我都能坦然地面对自己，自己觉得心安，自己觉得尽了本分。如果我还能逐步拥有选择性记忆的能力，记住快乐的，忘记焦虑忧伤的那就更好了。 前阵子接受了李志刚老师的采访，他问了我好些和创业相关的问题。志刚老师的文章比我自己写的好得多，所以这里也就"偷"几段来用一下，作为对为什么要再次创业的进一步的回答。 问：你觉得你创业是为了什么？ 黄峥：一开始的时候，从小受的教育觉得创业是个不错的事，所以一开始就想创业，创业一开始就是说想做成一家公司，公司能够赚钱，同时自己能够更牛一点，在做拼好货之前有九、十个月在家休息，对人生的思考也更多一些，就是说人活着，最重要是讲我追求自身的幸福，我发现两个事情对我是带来深层次的幸福感： 第一个就是很深度的和一帮自己喜欢的小伙伴披荆斩棘创造一个什么东西，这个过程是对我确实是有幸福感的，一起欢笑流眼泪，一起渡过难关，团队的感觉，和家庭的感觉是一样的，这个我觉得我享受这个过程，并且我期待大家能够有个美满的未来，这个是一方面。 另外一方面是说，对拼好货这件事情来讲，我是希望能够做一件跟原来相比社会影响力更大一些，就是说对自己有用，对别人也有用，就是一定程度上能够促进良币驱逐劣币种的发生，以前跟我们同事举过例子，三聚氰氨为什么会出现？它其实本质上是一个消费者倒逼的过程，它是劣币驱逐良币，就是说因为其实一开始这些奶制品厂一定有很大量不用三聚氰氨，但是那些都死了。 我觉得在整个中国的商业形态里，不光是中国，世界也一样，就是它有的循环是劣币驱逐良币。我们今天做水果这件事情，我觉得我们是有一点机会，做到是说让那些不是自然熟的进冻库的又大量要的这些有劣势，我们一定程度上是说让这个果子是自然熟的，用药少的，或者不用药的这些，它反而能够卖出高价。我觉得这是一件有社会价值的事情，就相当于是说我为社会做了贡献。 问：如何评价你的团队？ 黄峥：我跟我团队打的比方是说，人生是个过程，然后呢，我们就好象农民工进上海打工，我一开始水平差，我就搬砖头，到后来洗碗，洗碗过了之后做厨师，厨师做好了之后就开饭店，我们的过程是这样的，并不意味着说我之前的事情跟现在没有关系，甚至有一天我开了餐厅之后，我回过头去，我也会去洗碗，我也会去做厨师，整个东西就串起来了。所以你看我们今天这个团队，看起来拼好货是个新公司，但是你看都是老人，创业好多年了。 问：你未来的梦想是什么？ 黄峥：我们这个团队可能跟阿里团队差了20年，我觉得我们也许有机会在新的流量分布形式，新的用户交互形式，和新的国际化的情况下，能够做出一个不一样的阿里，当然这句话可能当前看起来有点太大了，但是一步一步走过去，也不见得没有机会。我不光是梦想，我也分析过，就是第一你去看，就是说整个电商市场，它的形式其实在发生很多改变，今天阿里成功的形式未必是明天成功的形式，但是人的需求是依然存在，而且会进一步被放大的，所以潜在的市场很大。第二，老一辈总是要老的，年轻一代或者我们逐渐步入中年的这部分人总会走到那一步的，不是我，也是跟我同龄的另外一些人，所以我该做的事情是说有平常心，踏踏实实做好我该做的事情，努力成为我同一代人里面最靠谱的那一个。 读罗素：幸福与对自由的贪婪 我从小到大受的教育是一直要我学先进，立志做个有用的人的。所以，现在回想起来，我对人生楷模、人生目标，甚至是人生意义的思考都是非常早的。 初中开始，我就设想过自己做科学家、政治家、企业家之类的。读人物传记，想自己最想成为谁。然后又开始很喜欢看一些哲学书，思考诸如"我思故我在"之类的问题。总之，感觉从我识字开始，好像我就是在不停地给自己设立目标，然后找优化路径去实现这个目标以及我理解的人生大目标。 直到很久以后，我已经创业几年了以后，我才开始意识到目标达成和幸福未必是同一件事。我对幸福的思考、理解和探索是非常晚的。 最开始，我读过本.沙哈尔的《幸福的方法》，据说这是哈佛很有名的一门课程。它对我短期有一些影响，不过不太持久。对这个话题我经历了好一阵的琢磨和一些不容易的实践，感觉慢慢有点明白了。 然后读到了罗素的《幸福之路》，按英文名直译可能应该叫《征服幸福》（The conquest of Happiness)。这本书不厚，但把事情讲得很透，还都是平易近人的语句。它把我对这个话题的思考已经都讲完了，而且好像一百年前不同职业阶层遇到的幸福的问题和今天没有一点不一样。用Charlie Munger的经典的回答来说，就是"I have nothing to add"。...